Как рассчитать закупочный потенциал клиента
Перейти к содержимому

Как рассчитать закупочный потенциал клиента

  • автор:

Калькулятор

Заполните поля ниже, чтобы узнать, каков потенциал управления запасами вашей компании и насколько вы можете увеличить прибыль своей компании.

Текущая ситуация с управлением товарно-материальными запасами Компании

Годовой оборот (без НДС)

Среднее количество SKU на складе

Средние запасы по закупочным ценам (без учета НДС)

Количество заведующих складом / сотрудников отдела

Частота заказа SKU (дни)

Средняя заработная плата (на руки/нетто)

Упущенные продажи / насколько увеличился бы оборот, если бы потери уменьшились, %

Общее количество управляемых SKU (заполняется автоматически)

Общая стоимость кредитов, %

Годовые затраты на оплату труда (заполняется автоматически)

Заполните все поля выше. Вводите только цифры.

Результаты при работе со StockM

Оборачиваемость запасов (дней)

Возможность ежегодного увеличения продаж, EUR

Возможный оборот в днях (OFx4)

Годовой потенциал прибыли от упущенных продаж, EUR

Активные/действующие запасы (вовлеченные в торговлю) %

Количество сотрудников, которым необходимо работать со StockM

Избыточный запас, EUR

Достаточная годовая стоимость рабочей силы

Достаточный запас SKU, EUR

Экономия за счет снижения трудозатрат

Избыточные затраты на запасы в год, EUR

Совокупный потенциал дополнительной годовой прибыли

У вас есть вопросы по результатам? Хотите более детальный анализ? Свяжитесь с консультантом!

Footer

Эффективная система управления ассортиментом на основе Теории Ограничений (ТОС).

stocm_rekvizitai

Информация о компании

UAB StockM
Kaštonų g. 24A, Giraitės k.
Kauno raj., LT-54309
Литва

Код компании: 301644556
НДС: LT100003985813

№ счета: LT064010051005600389
Банк: Luminor Bank AS
Код банка: 40100
SWIFT: AGBLLT2X

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАЖ: АЛГОРИТМ РАСЧЕТА

Как можно добиться роста продаж при сокращении затрат на организацию процесса и работу коммерческой службы? В данной статье автор приводит историю успешного повышения эффективности и описывает методы развития продаж на основе изменения целей в отношении клиентов и ассортимента, а также управления ключевыми затратами коммерческой службы и их снижения.

Подробнее о ключевых показателях эффективности продаж в Панеле Руководителя здесь

Начиная с 2014 г. на российском рынке снижается покупательская способность населения и уменьшаются доходы бизнеса, выраженные в твердой валюте. В связи с этим владельцы компаний озабочены повышением эффективности бизнеса в целом и коммерческой службы в частности. Среди российских компаний есть немало таких, которым удалось повысить внутреннюю эффективность за последние несколько лет. Предлагаем ознакомиться с успешным опытом и использовать его для преобразований в своем бизнесе. В основу этой статьи положен успешный опыт некоторых производителей, которые работают на стабильных или стагнирующих рынках и за последние несколько лет увеличили продажи при сокращении затрат на коммерческую службу.

Начнем с определения эффективности продаж. Эффективность продаж в идеологии наиболее популярных систем менеджмента, таких как сбалансированная система показателей, измеряется как отношение (в процентах) затрат на всю деятельность коммерческой службы к выручке. Очевидно, что эффективность продаж растет, если выручка увеличивается, а затраты уменьшаются. Лучшим вариантом является одновременное изменение двух показателей, но даже изменение одного из них приводит к повышению эффективности. Рассмотрим один из успешных примеров планомерного увеличения продаж при сокращении затрат на продающий персонал.

УСПЕШНЫЙ ОПЫТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Компания-производитель работает на рынке потребительских товаров. Еще в 2012 г. она прогнозировала сокращение рынка в ближайшей перспективе, в связи с чем была проработана и запущена многоэтапная программа повышения эффективности коммерческой службы. Динамика показателей выручки компании за последние годы была следующей:

■ 2012 г. — продажи выросли на 18%;

■ 2013 г. — продажи почти не изменились, рост составил всего 1%;

■ 2014 г. — продажи выросли на 67%;

■ 2015 г. — продажи выросли на 14%;

■ 2016 г. — продажи увеличились на 10%.

При этом ежегодно сокращались затраты на торговый персонал на 9–16%.

В 2012 г. модель дистрибуции включала продажи через дистрибьюторов (80%) и напрямую в розничные сети (20%). На базе части дистрибьюторов работали торговые команды производителя, причем общая численность полевого персонала составляла около 1240 сотрудников. Компания определила следующие направления повышения эффективности за счет сокращения торгового персонала:

■ увеличение количества торговых точек на одного торгового представителя;

■ увеличение количества подчиненных на каждом уровне управления.

В ходе реализации разработанной программы в 2013 г. общая численность полевого персонала была сокращена и составляла 1060 сотрудников, в 2014 г. — уже 890, в 2015 г. — 810, в 2016 г. — 760. В первые годы внедрения программы изменений уменьшение штата полевого персонала осуществлялось в первую очередь за счет сокращения числа торговых представителей в регионах, не значимых с точки зрения стратегии. В последующие годы сокращение происходило на уровне среднего менеджмента коммерческой структуры, и обусловлено оно было увеличением норм управляемости за счет оптимизации бизнес-процессов и внедрения IT-технологий обеспечения продаж.

Для того чтобы увеличение нагрузки (количества торговых точек на одного представителя) не привело к снижению качества проработки клиентов, было решено перераспределить время на обслуживание разных групп клиентов в пользу более емких и и обладающих большим потенциалом клиентов, уменьшив время на работу с незначительными. За счет этого были увеличены объемы продаж крупным клиентам. Причем группа крупных, интересных клиентов оказалась неоднородна: в их число вошли и представители традиционной розницы, и такие современные розничные форматы, как гипермаркеты, супермаркеты, специализированные магазины и др. При фокусировке на крупных клиентах естественно наблюдалось снижение продаж небольшим, однако потери были с лихвой покрыты дополнительными продажами более емким потребителям. Для каждого типа розничных магазинов были разработаны оптимальные по продолжительности сценарии визита торгового представителя. Например, для формата супермаркет время визита варьировалось от 36 до 42 минут в зависимости от потенциала продаж. Торговый представитель, согласно нормативу, должен уделять 6 минут такому шагу визита, как развитие клиента, если потенциал продаж данному клиенту максимальный, и пропустить этот шаг, если потенциал минимальный. Развитие клиента — это в первую очередь расширение ассортимента, введение новинок, налаживание отношений с представителями торговой точки Таким образом, каждая точка обслуживалась исходя из объемов продаж, которые были зафиксированы в последнее время, и потенциала развития (помимо этого учитывались также различия форматов). Более качественная проработка клиентов — в первую очередь за счет расширения ассортимента — стимулировалась мотивационными программами для полевого персонала.

Также обнаружилось, что неодинаковы с точки зрения перспективности не только клиентские группы, но и различные регионы. На некоторых территориях продукция компании хорошо известна и имеет много лояльных потребителей. Здесь продажи очень прибыльны, т.к. затраты на развитие продаж невелики, а дополнительная выручка на каждый вложенный в продвижение продаж рубль максимальна. Для более качественной проработки более емких территорий было решено также перераспределить структуру, сократив количество торговых представителей в менее перспективных регионах и увеличив их число в ключевых. Таких ключевых территорий (городов) насчитывалось 11, они приносили до 67% выручки компании, а оставшиеся 43 территории — всего 33%. На долю ключевых зон приходились и большие бюджеты на продвижение.

Как видим, компания изменила цели по регионам и клиентам, а также перестроила полевую структуру и нормативы работы с клиентами. Разработанный алгоритм действий привел к увеличению объемов продаж и сокращению затрат на коммерческую службу.

Разберем теперь более детально основные составляющие затрат в продажах и механизмы формирования дополнительных доходов даже при условии сокращения рынка.

ОСНОВНЫЕ ЗАТРАТЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАЖ

В приведенном кейсе повышению эффективности способствовало сокращение числа сотрудников коммерческого блока благодаря внедрению более эффективных рабочих процессов обслуживания клиентов и увеличению норм управления. Однако этими двумя методами не исчерпывается весь перечень способов увеличения эффективности и в первую очередь это касается блока затрат в продажах, которые необходимо периодически оценивать и снижать. Не все затраты появляются в результате деятельности продавцов, часть появляются при обслуживании клиентов и их взаимодействии с другими подразделениями: отделами логистики, маркетинга, финансовой службой.

Сокращение затрат на обслуживание различных групп клиентов или каналов продаж приводит к увеличению прибыльности продаж, которая рассчитывается поканально или по группам клиентом. Для определения эффективности продаж используется следующая формула:

Валовый доход определяется общепринятым способом: производственные компании из выручки вычитают себестоимость произведенной продукции, а оптовые и розничные — стоимость продукции в закупочных ценах. Затем калькулируются и разносятся по клиентам все затраты на их обслуживание. К числу основных затрат на обслуживание клиентов можно отнести следующие.

  1. Затраты на хранение продукции (логистические затраты). До того момента, как товар был отгружен клиенту, он хранился на складе и компания несла затраты, исходя из размера складских площадей, выделенных под продукцию и времени ее хранения. Зная общие издержки на складское хранение, можно рассчитать затраты на хранение именно той продукции, которая была отгружена конкретному клиенту.
  2. Затраты на транспортировку продукции клиенту (логистические затраты). Многие компании изначально договариваются с клиентами о транспортировке за их счет и в этом случае затрат компания не несет. Если же организация осуществляет развоз за свой счет, то такие расходы также должны уменьшать прибыль, которую она получает от продаж клиенту.
  3. Затраты на стимулирование сбыта (маркетинговые затраты): промоакции, мерчандайзинг, POS-материалы, сувениры, каталоги, адресные клиентские программы продвижения и др.. Данные расходы составляют значительную долю от общего объема затрат. Их также необходимо максимально точно разнести на клиентов: не просто в пропорции по объемам продаж, а исходя из фактических затрат на стимулирование сбыта в определенном канале или сегменте клиентов.
  4. Затраты на коммерческую службу (затраты на продажи). Именно об этом виде затрат шла речь в описанном кейсе. При подсчете затрат на продавцов необходимо учесть не только заработную плату с учетом всех налогов, но и расходы на командировки, а также дополнительные затраты коммерческой службы — на IT-обслуживание, связь и др.
  5. Вложения в товарные остатки для обеспечение наличия продукции (складские запасы). Это также весомая часть затрат. По сути, это замороженные денежные средства компании, стоимость которых также рассчитывается принятым в учетной системе компании способом, например, по ставке рефинансирования.
  6. Предоставление клиентам отсрочек платежей (финансирование). Такие отсрочки предусмотрены коммерческой политикой большинства компаний. Причем разные клиенты используют кредитование в различных объемах, розничные сети, например, имеют максимальные отсрочки платежей. Стоимость денег, замороженных в кредитах, выданных клиентам, также должна быть учтена при оценке эффективности продаж в том или ином канале или сегменте клиентов.
  7. Иные затраты (включая комплектацию заказа). Также важно учитывать другие расходы на обслуживание клиентов, вес которых может быть значителен: затраты на оформление и комплектацию заказа, затраты на выписывание счетов и прием оплат и др.

Очень важно не только нормировать затраты и стремиться к их минимизации, но и определить нормативное соотношение между разными видами расходов, с тем чтобы комплекс затрат давал максимальную отдачу. Приведу лишь один пример, касающийся финансирования клиентов. По сути, у поставщика всегда есть выбор: он может либо стимулировать предоплату со стороны клиента (затраты на стимулирование продаж) либо предоставлять бесплатный кредит в течение какого-то промежутка времени (затраты на финансирование клиента). Предположим, производитель дает скидку в 2% дистрибьютору в том случае, если он производит предоплату при стандартных условиях бесплатной отсрочки в 45 дней.

При расчете стоимости бесплатного кредита используется следующая формула:

Банковский процент заемных денег – это ставка, по которой банк предоставляет кредит? (Далее – 15%). Далее в расчете используется просто процентная ставка, поэтому в формуле логичнее тоже использовать переменную в таком виде.

Если поставщик может использовать банковский кредит под 15% годовых и выручка производителя от продаж клиенту составляет 3,65 млн руб., то 45 дней отсрочки будут стоить как минимум 67 500 руб. (45 / 365 х 15% × 3,65). Многие считают необходимым увеличить полученное число на 10–20%, учитывая риск невозврата денег и затраты на получение просроченной задолженности. Итоговая стоимость бесплатного кредита составляет 77 625 руб. (риск оценен в 15%), а годовая ценность скидки составит 73 000 руб. (3,65 × 2%). В целом предоставление скидки за предоплату более выгодно производителю.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ ПРОДАЖ

Для достижения роста продаж на стабильных и стагнирующих рынках наиболее популярным способом является снижение цен. Коммерческие службы настаивают на скидках, приводя примеры ценовых акций конкурентов и общей ситуации снижения покупательской способности на российском рынке. Не оспаривая необходимость промомероприятий, хочу обратить внимание на другие инструменты дополнительных продаж. Их использование не столь затратно, как реализация промоакций, и системная работа с ними позволяет не только увеличить объем продаж, но и повышает конкурентоспособность компании благодаря внедрению лучших передовых подходов.

Рассмотрим три инструмента повышения продаж.

  1. Наиболее быстрый и значительный по объему дополнительный прирост обеспечивает проработка стабильных клиентов, которая начинается с сегментации клиентской базы, как показано в нашем кейсе. В приведенной выше истории успеха компания увеличила нормативы торгового представителя по количеству обслуживаемых точек. Если такое изменение не сопровождается трансформацией целей относительно клиентов и реформированием технологий продаж, включая IT-обеспечение, то в большинстве случав продажи снижаются, т.к. торговый представитель не в состоянии качественно проработать 16 точек вместо 12 по старым нормативам. В рассмотренном примере продажи не просто были сохранены, они были увеличены, поэтому базовым условием дополнительных продаж при увеличении нагрузки на торгового представителя является обновление сегментации клиентов с фокусировкой усилий полевого персонала на наиболее перспективных потребителях. В основе любой прогрессивной сегментации лежит как минимум два параметра: текущие объемы продаж и потенциал клиента / клиентского сегмента. Если текущие объемы продаж несложно рассчитать и выделить на их основе группы потребителей, то определение потенциала потребует больших усилий.

О проработке стабильных клиентов с помощью CRM здесь

Одной из действительно работающих методик количественной оценки потенциала клиента является WFM-метод, который подробно описан в моей книге «Система дистрибуции»[1]. Суть методики заключается в анализе не только итоговых показателей деятельности и данных о компании клиента (выручка и ее динамика, информация о торговом / сервисном / производственном персонале, основные поставщики аналогичной продукции, товарный портфель), но и трех базовых параметров, определяющих продажи: широты ассортимента, частоты заказов, суммы счета. Основными методами расширения продаж текущим клиентам являются: увеличение объемов продаж уже закупаемого клиентом ассортимента и расширение ассортимента в заказах клиента. Использование каждого из этих двух инструментов дает от 10% до 30% прироста продаж во временной перспективе полгода-год.

  1. Другим инструментом повышения продаж являются новые продукты для стабильных клиентов. По сути это новинки, которые может положительно встретить текущая клиентская база. Интересным фактом является то, что очень немногие компании умеют эффективно использовать данный инструмент. Для этого необходим сильный маркетинг и отработанные процедуры создания и выведения новинок на рынок. Благодаря небольшим, но системным опросам клиентов можно выявить их ожидания. Такие краткие анкеты обычно включают не больше пяти-восьми вопросов относительно востребованности продукции, ее качества и ширины ассортимента. После проведения таких опросов можно переходить к детальной проработке товарных групп и конкретных позиций для обновления ассортимента. Отработанная процедура ввода новинок может давать дополнительно до 15–20% прироста продаж.
  2. Наконец, еще одним источником дополнительных продаж являются новые клиенты, которым интересны самая ходовая и востребованная продукция. Менеджеров по продажам часто ориентируют на привлечение новых клиентов, однако быстрого и значительного прироста ждать не стоит. Наша практика показывает, что при привлечении 20% новых клиентов можно дополнительно получить всего лишь 5% прироста продаж в перспективе до года. Безусловно, привлекать новых клиентов необходимо, однако продажи в этом случае вырастут в более отдаленной перспективе, тогда как результаты работы с текущими регулярными клиентами будут видны практически сразу.

При постановке конкретных целей относительно объемов продаж тому или иному клиенту необходимо оценить роль и вес компании как поставщика в сравнении с конкурентами. Это важно в первую очередь для того, чтобы определить реальные сроки, за которые возможно увеличение объемов. Правильнее всего осуществлять оценку на основании такого показателя, как критическая масса: доля продукции компании в выручке клиента по определенной категории. Обычно на основного поставщика приходится до 50%. Очевидно, что именно к нему наиболее лоялен клиент и расширение за счет вытеснения этого поставщика будет затруднено, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Вклад второго по значимости поставщика может доходить до 20%, его позиции тоже сильны. Однако правильно подобранная товарная матрица из самых сильных конкурирующих позиций, обеспечивающая клиенту сохранение общего уровня маржинальности, откроет возможности увеличения продаж уже в перспективе трех-шести месяцев. Пожалуй, наименее затруднительный и быстрый вариант — вытеснение незначительных поставщиков, доля которых колеблется в пределах 5% от выручки по категории.

Когда мы первый раз обсуждаем с клиентами алгоритм увеличения продаж, большинство бывают неприятно удивлены большим объемом работы, направленной на выявление затрат и развитие. Однако в условиях стабилизации или снижения рынка другие подходы не работают, и успех компаний в такой период основывается на более тщательной проработке целей по клиентам и продуктам. Предложенный в статье подход работает как для крупных компаний, так и для среднего бизнеса. Основное условие успеха — это последовательное и неотступное внедрение новых процедур работы в течение двух-трех лет.

Видео по комплексу наиболее важных показателей продаж для выявление точек роста на нашем ютюб-канале здесь

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: клиент, эффективность продаж, коммерческая служба, дистрибуция, затраты, торговый представитель, полевой персонал, компания, сокращение затрат

[1] Сорокина Т. Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества. — М.: Альпина Паблишер.

Потенциальный клиент: кто это и как определить его в цифрах

Давайте представим такую управленческую задачу: вы понимаете, что в текущем году планы продаж будут существенно выше года предыдущего. И, наверное, как хороший руководитель (или продавец, который является менеджером своей территории), заранее думаете, к каким клиентам пойдёте, чтобы выполнить цели.

«Пойду к тем, кто мало берет, или поставлю план тому менеджеру, кто продаёт меньше остальных», – такой ответ я часто слышу. Это утверждение верно при условии, что все ваши сотрудники находятся в одинаковом положении. А ведь может быть ситуация, когда кто-то работает с крупными клиентами, а кто-то – с мелкими. Может ли менеджер прирасти в продажах во втором случае так же, как в первом? Очевидно, что нет.

«Хорошо, тогда накину план первому: когда ты много продаешь, добавить в заказ ещё что-то проще». В какой-то мере да, но не перегрузим ли мы ключевых клиентов и не испортим ли отношения? Часто используемая, но рискованная тактика.

Так где же есть потенциал для реализации нашего плана продаж?

Потенциал организации – это характеристика клиента, которая является величиной его фактической (суммарной) потребности в вашей категории продукта за период (квартал/полугодие/год).

Давайте потренируемся. Представьте, что вы продаете клиенту молоко, творог и сметану. Но ведь он закупает не только у вас, но и у других поставщиков. Так вот, совокупный объем закупа по данной категории и будем потенциалом. Как правило, считаете период не меньше квартала или полугода, так как это позволяет сгладить сезонность и время сделок (крайне актуально для длинных B2B-продаж). При этом важно, что мы не смотрим, на какие суммы клиент закупает хлеб или колбасу, потому что в любом случае мы не претендуем на данный объем (точнее, в каких-то случаях может рассматривать и его, если это непрямая конкуренция, но не будем пока усложнять).

Нам с вами в работе нужны два показателя.

Первый – мы продаем сейчас. Эти цифры есть у любой компании. Кто с точки зрения объемов берет много и мало. Для каждой компании эти цифры свои, при этом их легко взять, посчитав по правилу Парето, какие клиенты дают вам 80 % продаж. Они и есть конкретно для вас клиенты с высокими продажами.

Второй показатель – доля в потенциале клиента. Например, вы продаете на 100 у. е., а потенциал клиента – 1000 у. е., т. е. ваша доля 10 %.

Таким образом, всех наших клиентов можно сгруппировать в четыре кластера.

Потенциальный клиент: кто это и как определить его в цифрах 1

А теперь давайте вернемся к вопросу в начале статьи. Каких клиентов мы можем развить, чтобы сделать план? Конечно, тех, кто находится в верхних квадратах, так как мы занимаем низкую долю в их потенциале (большую часть продукции клиент закупает у конкурентов). Как бы нам ни было комфортно работать с нижними квадратами, надо признать – мы и так их основной поставщик, увеличить наше влияние крайне сложно. Здесь единственный вариант развития при условии, что бизнес клиента будет расти, а значит, и увеличиваться потенциал, но здесь в большей степени не наша зона ответственности, а желание и возможности клиента.

Как посчитать потенциал?

Ведь у нас есть только цифры своих продаж, мы не знаем, сколько клиент берет у других поставщиков.

  1. Спросить у ЛПР. Все данные у него есть. Если вы покажете ему выгоду от того, что он озвучит информацию (например, вы готовите суперпредложение для расширения продаж, и вам надо понимать, о каких объемах может идти речь), то это будет самым простым способом. Часто это происходит на итоговых встречах в конце года, когда совместно подводятся результаты работы и формируется план на следующий год.
  2. Узнать через косвенные показатели. Например, вы знаете, сколько вы продаете клиенту. Можно спросить: а сколько всего поставщиков у вас? А какую долю я занимаю в сравнении с ними? И так, с помощью нехитрой пропорции, понять совокупный объём.

Как освоить потенциал?

  1. Самое основное – нужно узнать, почему клиент бОльшую часть продукции берет не у нас. Это проще сделать с ключевыми клиентами, потому что мы и так плотно сотрудничаем, сложнее – с потенциальными. В каждом конкретном случае причина может быть разная: мы не проработали какие-то товарные группы, мы не знаем всех ЛПР, клиент сознательно диверсифицирует риски и работает с разными поставщиками и т. д. Важно, что здесь нет одного правильного ответа. Концепция универсального предложения для всех не работает (это как раз и причина того, что где-то вы занимаете высокую долю, а где-то нет).
  2. Зная причину, можно составить план действий на каждого клиента. Это должен быть перечень конкретных шагов и сроков. Например, у клиента есть несколько ЛПР, при этом вы общаетесь только с одним, соответственно, часть закупок проходит мимо. Нужно узнать контакты, попросить, чтобы вас представили как надежного партнера, узнать критерии выбора поставщиков у других ЛПР и проработать адресное ценовое предложение.

Возможно, клиент ничего не берет у вас, так как был негативный опыт (сорвали поставку, пришел не тот продукт и т. д.). Нужно выяснить детали у коллег и поехать на переговоры, чтобы снять данное возражение, приготовив какое-то эксклюзивное предложение, чтобы компенсировать убытки.

А на некоторых предприятиях могут быть две структуры закупа: для собственных нужд и для производства. При этом мы работаем только в рамках одной из них, даже не подозревая, что есть и второй канал (например тендерный). Правильно найденная причина сразу выводит нас на действия, которые нужно совершить.

  1. Реализация или корректировка плана.

Именно такой подход к своим клиентам используют наиболее профессиональные менеджеры и серьезные компании. Начните с определения потенциала ваших клиентов и будете просто поражены, насколько огромные возможности для развития у вас есть прямо сейчас.

Потенциал продаж

Потенциал продаж — средняя сумма возможной продажи клиенту (руб) за период. Сотрудникам важно видеть эту информацию для понимания возможной суммы продажи при общении с клиентом, руководителю же важно отслеживать, насколько эффективно сотрудники реализуют потенциал клиента (с помощью типового отчета «Оценка потенциала продаж»).

Данная функциональность доступна только в КОРП версии 1C:CRM.

Потенциал продаж — это показатель, который является величиной фактической (суммарной) потребности в вашей категории продукта за период, рассчитывается по заданным в решении правилам.

Этот показатель может быть не один. В каждом подразделении может быть настроен свой алгоритм расчета потенциала.

Для того, чтобы была возможность указывать Потенциал в системе 1C:CRM, необходимо включить настройку в разделе НастройкиКлиенты и продажиПродажиРассчитывать потенциал клиентов.

Логика расчета потенциала клиентов настраивается в карточке подразделения. Расчет потенциала осуществляется по всей клиентской базе. Потенциал считается только для тех подразделений, у которых указана формула расчета. Для нижестоящих подразделений формула не переносится автоматически, необходимо ее настроить вручную.

Довольно часто на сумму потенциала влияют значения параметров, указанных в карточке клиента. Для того, чтобы задать правила расчета Потенциала, необходимо воспользоваться Мастером установки показателей, который открывается при выполнении команды Настройка расчета потенциалов.

Настройка расчета потенциала

Настройка расчета потенциала

Период расчета — период, за который необходимо реализовать потенциал. Для расчета суммы потенциала необходимо присвоить каждому значению реквизита клиента, влияющему на нее, значение его Веса в числовом коэффициенте. Вес — это множитель, на который можно увеличить сумму потенциала продаж.

Формула расчета потенциала

Формула расчета потенциала

Добавленные дополнительные реквизиты для карточки клиента тоже будут видны в списке показателей и могут быть использованы для расчета потенциала.

Для реквизитов типа Булево вес задается отдельно для значений Истина и Ложь.

Значения реквизитов числового типа сами по себе являются весами, отдельно веса для них не указываются.

После указания весов можно воспользоваться калькулятором в правой части окна Мастера установки показателей для создания формулы расчета.

Далее можно сохранить данные и рассчитать потенциал для всех клиентов по команде Сохранить и пересчитать потенциалы.

Для проверки новой формулы и сравнения новых результатов расчета с ранее рассчитанными потенциалами можно добавить некоторых клиентов в табличную часть «Список клиентов для проверки формулы» и для них сделать «тестовый» расчет потенциала по команде Рассчитать потенциал (новый).

Мастер установки показателей

Иногда для ряда клиентов есть экспертная оценка, о том сколько мы можем продать без расчета по формуле. Для решения такого вопроса в список добавлен показатель Потенциал, который необходимо заполнить в карточке клиента. И затем использовать в формуле расчета потенциала.

Параметры, которые учитываются при расчете потенциала клиентов, со временем могут изменяться, и значения потенциалов необходимо периодически пересчитывать.

Для расчета потенциала обязательно следует использовать регламентное задание Расчет потенциала клиентов. По умолчанию его расписание настроено на запуск один раз в сутки, ночью. Не рекомендуется выполнять расчет часто и в рабочее время, так как на большой клиентской базе это достаточно долгая и ресурсозатратная операция.

Рассчитанный потенциал используется:

  • В отчете «Оценка потенциала продаж» ( КлиентыОтчеты по клиентамПродажи(продолжение)Отчет по продажам (Оценка потенциала продаж)), который позволяет проанализировать насколько качественно продают менеджеры товары и услуги компании клиентам, закрепленным за ними. Отчет позволяет проанализировать, можно ли увеличить объем продаж клиентам, зарегистрированным в информационной базе, или же надо привлекать к сотрудничеству новых клиентов.
    Колонка «Цель» отчета позволяет увидеть разницу между Потенциалом и фактом продаж, то есть что еще можно получить с клиента.

Отчет Оценка потенциала продаж

Oценка потенциала продаж

  • В карточке клиента и списке клиентов по гиперссылке Потенциал. Откроется окно с указанным потенциалом. У одного клиента может быть несколько потенциалов по подразделениям организации. Причем, так как сам потенциал рассчитывается в пределах подразделения, то гиперссылка показывает потенциал по подразделению пользователя, работающего в программе.

Гиперссылка Потенциал в карточке клиента

В карточке клиента гиперссылка Потенциал

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *